Besluitvorming

Besluitvormings-techniek

Inleiding
Elke vorm van samenwerken vereist enige organisatie. Deze organisatie kan officieel zijn en binnen een rechtsvorm plaats vinden, maar ook informeel zijn zonder rechtsvorm of contract. Een organisatie veronderstelt in ieder geval een zekere eenheid van beleid en een zekere afstemming tussen de personen, die namens de organisatie handelen.
Daarnaast is er een zekere duidelijkheid noodzakelijk omtrent beslisbevoegdheden, wil een organisatie daadkrachtig blijven. In het verleden zijn deze problemen opgelost, door een hiërarchische structuur binnen een organisatie in te richten. Een hiërarchische structuur verbindt zeggenschap met een functie, op een zodanige manier dat er bovengeschikten en ondergeschikten ontstaan. De bovengeschikte heeft hierbij de macht over de ondergeschikte.
Deze structuur is eeuwenlang in gebruik geweest en er zijn vele machtsmiddelen gebruikt om hem in stand te houden, tot in het absurde. Vandaar dat het ons niet makkelijk valt om hier anders over te denken. Toch zal dat moeten, wil samenwerken op basis van persoonlijk ondernemerschap enige kans van slagen hebben.

Een hiërarchische structuur wordt als noodzakelijk  ervaren door bijvoorbeeld een kind binnen een gezin. Vooral gedurende de leeftijdsperiode tussen de 7 en 14 jaar ervaart elk kind een vanzelfsprekend gezag van zijn ouders, leraren en andere volwassenen. Op deze manier is de hiërarchie door onze opvoeding vanzelfsprekend in ons denken opgenomen.

Hiërarchie werkt niet meer
Een hiërarchische structuur binnen een organisatie heeft in eerste instantie tot gevolg, dat de medewerkers geneigd zijn om zich in de bestaande structurele hiërarchie te voegen en dus opdrachten van boven te verwachten en rapportage van onderen. De dagelijkse werkelijkheid is echter zo gecompliceerd geworden, dat van bovengeschikte mensen niet meer verwacht kan worden, dat ze precies weten in welke omstandigheden de ondergeschikte werkelijk verkeert, zodat aanwijzingen opdrachten van bovenaf al snel de neiging hebben om niet meer in die werkelijkheid te passen. De ondergeschikte moet daarom de ruimte en de initiatiefkracht krijgen, om naar eigen inzicht te kunnen handelen.

Wanneer alle medewerkers de hiërarchische opvattingen handhaven, wordt in eerste instantie een gebrek aan leiding ervaren, omdat de bestuurders onvoldoende kunnen besturen. Dit heeft onder andere tot gevolg, dat de bovengeschikten overbelast worden met de problemen van de ondergeschikten en dat de ondergeschikten ontevreden worden over de mensen, waarvan ze leiding verwachten, en passief of negatief naar deze leiding gaan reageren. Ondersteunende functionarissen binnen de organisatie hebben vaak moeite om hun plek in het geheel te vinden en zich gedragen te voelen, omdat ze buiten de hiërarchie vallen.

Complementaire aktie
De hiërarchische structuuropvatting kan veranderd worden in een opvatting die het werken op basis van complementaire (is elkaar aanvullende) actie veronderstelt en rust op complementaire vaardigheden van de medewerkers. Dit wil zeggen, dat de organisatie in het midden staat en dat alle functionarissen en structuren complementaire functies vervullen. Overleg is dan noodzakelijk om  complementaire zaken op elkaar af te stemmen.

Bijvoorbeeld; Wanneer verkoop een order aanneemt, binnenlandse distributie deze order aflevert en de administratie deze order verwerkt in de boekhouding, dan is er sprake van complementaire actie van drie afdelingen met betrekking tot deze order.

Binnen een school ontstaat onder andere complementaire actie doordat leerkrachten verschillende groepen leerlingen onder hun hoede nemen, doordat verschillende vakken over verschillende mensen worden verdeeld en doordat leerlingen en ouders een andere rol vervullen dan leerkrachten. Maar ook de verhouding bestuur-leraren rust op complementaire aktie.

Autonoom binnen de functie, afhankelijk daarbuiten
Bij complementaire actie bestaat er dus geen hiërarchische manier van samenwerken, maar is elk van de functionarissen autonoom binnen zijn of haar functie-gebied. In onderling overleg worden de functie-gebieden afgebakend en worden de grenzen afgesproken en bijgesteld.
Bijvoorbeeld; De boekhouder moet autonoom kunnen bepalen hoe hij de boekhouding inricht, en de leerkracht moet autonoom kunnen bepalen hoe hij zijn lessen inricht.
Tegelijkertijd bestaat er een grote afhankelijkheid tussen autonome functionarissen. De boekhouder is voor de aanvoer van gegevens volledig afhankelijk van de andere medewerkers. De leerkracht is volledig afhankelijk van het bestuur, staffunctionarissen, leerlingen en ouders.

In een organisatie gaat het er dus om, dat er een werkzame verhouding wordt gevonden tussen de outonomie en de afhankelijkheid van elkaar, van de medewerkers en andere betrokkenen.
Het gaat om het vormgeven van de onderlinge afhankelijkheid.

Persoonlijk ondernemerschap en geen bezwaar principe
Een dergelijk beeld van de organisatie kan alleen functioneren bij persoonlijk ondernemerschap van de betrokken mensen, omdat zij uit zichzelf actief moeten zijn binnen hun eigen functie-gebied. Daarnaast dienen alle betrokkenen de complementaire vaardigheden van anderen te erkennen en te respecteren. Zodra het eigen ondernemerschap consequenties heeft voor een ander functie-gebied, is op zijn minst overleg noodzakelijk, met diegene die voor dat andere functie-gebied verantwoordelijk is. Een persoon kan zijn besluiten alleen doorvoeren, na het verkrijgen van “geen bezwaar” van andere, bij het besluit betrokken functionarissen. Bestaan er wel bezwaren, dan moeten die bezwaren eerst op hun realiteitswaarde onderzocht worden. Bij reële, belangrijke bezwaren kan het voorgenomen besluit niet worden uitgevoerd. Wanneer bezwaren kunnen worden opgelost, dan kan het voorgenomen besluit alsnog worden uitgevoerd.

Deze manier van samenwerken functioneert niet, wanneer  mensen niet ondernemend in hun werk staan. In een dergelijke situatie dienen deze medewerkers juist wel hiërarchisch benaderd te worden en dient er een ondernemende medewerker boven hen geplaatst te worden. Ook wanneer iemand de organisatie net binnenkomt, zal gedurende een inwerkperiode de hiërarchische benadering op zijn plaats zijn. Het inwerken kan er vervolgens op gericht zijn, om het zelfstandig ondernemerschap te wekken, c.q. te ontwikkelen en mogelijk te maken.

Afbakenen van functie-gebieden, eigen rol spelen
Wanneer mensen proberen zodanig samen te werken, dat ze complementaire vaardigheden inzetten, vraagt dat wel een zekere wil tot samenwerken en een zekere waardering voor de vaardigheden van anderen. Dit is niet zo vanzelfsprekend, omdat het belang van eigen-, bekende vaardigheden vaak wordt overschat en het belang van complementaire-, onbekende vaardigheden vaak wordt onderschat. Daarnaast is het belangrijk om te ontdekken welke rol precies bij een bepaalde functie past. In dit verband krijgt een rollenspel op een nieuwe manier zijn waarde.
Normaal wordt een rollenspel gebruikt, om een reële situatie te imiteren in een spelsituatie.
In dit verband gaat het er om een rol te vervullen in een reële situatie.
In het licht van het bovenstaande kunnen we er nu toe overgaan om globaal enkele functie-gebieden af te bakenen van verschillende, in een organisatie aanwezige functies. Onderstaande functie-omschrijvingen moeten als een aanzet worden beschouwd, die incompleet en voor verbetering vatbaar is.

School als voorbeeld
-Bestuur
Het bestuur speelt een belangrijke rol bij het naar buiten treden van de organisatie. Dit wil zeggen, dat het daarbij een spiegelende functie vervult. Voordat brochures, jaarverslagen, concept-overeenkomsten en dergelijke openbaar worden gemaakt, dienen ze binnen het bestuur besproken te worden, opdat de bestuursleden kunnen aangeven welke reacties van de buitenwereld te verwachten zijn. Dit is eveneens van belang bij het opstellen en doorvoeren van nieuwe beleidsplannen. Het bestuur vervult daarmee een toetsende rol, waardoor consequenties boven water kunnen komen, die in eerste instantie over het hoofd gezien zijn. In dit verband is het ook handig, wanneer bestuursleden in staat zijn om frisse, verhelderende vragen te stellen.

-Direktie
De directie speelt een belangrijke rol rond de voortgang van de aktiviteiten. Dit wil zeggen, dat zij de informatie moet beoordelen die van binnen en die van buiten komt en dat het haar verantwoordelijkheid is om te beoordelen in hoeverre er risico’s aanwezig zijn voor de voortgang van de organisatie. Deze risico’s kunnen ook ontstaan bij het niet tijdig starten van aktiviteiten, het niet tijdig verslag doen van bepaalde zaken of het melden er van. Tevens is het haar functie om op het niveau van afdelingshoofden, staffunctionarissen en bestuursleden aanwezige mensen te beoordelen en te begeleiden en nieuwe mensen te beoordelen en aan te nemen. Zij moet over het beleid van de gehele organisatie geïnformeerd blijven. Hiermee is tevens gezegd, dat het niet haar taak is om het beleid te vormen. Het vormen van beleid gebeurt namelijk door de hele organisatie heen op alle niveaus. (Door uitvoering van werkzaamheden ontstaat “gedaan beleid” en door overdenking van de toekomst ontstaat “gedacht beleid”).

-Staffunctionarissen
Deze functionarissen hebben de verantwoordelijkheid voor hun vakgebied. Zij kunnen dit ondersteunend en onderwijzend uitoefenen in de afdelingen en dragend voor de organisatie als geheel. Hiermee zijn ze dus tevens de aanspreekbare personen, voor hun vakgebied binnen de gehele organisatie. Zij dienen dan ook de voor het jaarverslag of andere rapportages noodzakelijke informatie aan te dragen. Ik kan me voorstellen, dat afdelingshoofden deels ook staffuncties verzorgen. Bijvoorbeeld: de secretariaatsfunctie zou gecombineerd kunnen worden met het afdelingshoofd van de administratie, of de technische functie met het afdelingshoofd onderhoud.

-Coördinatie
In feite is de coördinatie ook een staffunctie. Een coördinator draagt de verantwoordelijkheid voor procedures, afspraken en vergaderingen, zowel qua tijdstip als ook qua tijdsbesteding en inhoud. Hij kan goed de rol van procedure-bewakende-voorzitter in vergaderingen spelen. Hij draagt wel de verantwoording voor het behandelen van een onderwerp en het nemen van besluiten, maar niet voor de inhoud van de besluiten. Hij zorgt voor de aanwezigheid van agenda’s en besluitenlijsten e.d.

-Leerkrachten
De leerkrachten zijn verantwoordelijk voor de resultaten in de klassen. Zowel op het gebied van sociale- als ook op het gebied van de ontwikkelingsresultaten. Binnen de klassen zijn zij verantwoordelijk voor de aanname van leerlingen en voor het weggaan van leerlingen. Zij maken voor hun eigen klas een jaarplan en doen ze verslag van de resultaten in relatie tot het jaarplan aan ouders,de schoolleiding en aan medeleerkrachten. In een andere organisatie spreken we op dit niveau van afdelingshoofden, die op hun eigen afdeling verantwoordelijkheid dragen voor de prestaties van die afdeling, de organisatie en het personeelsbeleid. Uiteraard dient een en ander ingevoegd te worden in het werk en het beleid van de gehele organisatie.

-Vakleerkrachten
Deze medewerkers zijn verantwoordelijk voor de vervulling van de lessen die zij verzorgen. Bovendien zijn ze verantwoordelijk voor hun persoonlijke ontwikkeling,de verslaglegging van de voortgang van de leerlingen, voor de collegiale omgang binnen de school, voor een goede behandeling van de ouders en en voor het gereedschap waar ze mee omgaan. In een andere organisatie spreken we op dit niveau van staffunctionarissen. Zij zijn inhoudelijk verantwoordelijk voor een bepaald aspect van de organisatie en kunnen initiatieven nemen die met dat aspect samenhangen. Bij het tot stand brengen van prestaties naar buiten, spelen zij een rol bij het inrichten van werkmethodes en controle van de geleverde prestaties.

-Ouders
De ouders zijn verantwoordelijk voor hun keuze voor de school, hetgeen betekent, dat ze verantwoordelijk zijn voor de financiële verplichtingen die daaruit voortvloeien en voor de opvolging en voorbereiding van het onderwijs in de thuis-situatie. Daarnaast dragen ze verantwoordelijkheid voor talloze aspecten van de opvoeding en verzorging van de leerlingen, die op school niet aan de orde komen. In een andere organisatie spreken we van doelgroep en/of van consumenten.
Zij dragen het geld als tegenprestatie de organisatie binnen, en hebben inbreng inzake de kwantiteit en de kwaliteit van de te leveren prestaties. Daarna spelen zij een belangrijke rol bij het gebruiken en/of verbruiken van deze prestaties en het terugmelden van de ervaringen die ze daarbij opdoen.

Van alle functionarissen en medewerkers wordt gevraagd zich goed in te prenten welke functie ze vervullen en te proberen de rol te spelen die daarbij hoort. Het is belangrijk te beseffen, dat het vervullen van een functie op zich geen levensvervulling is, maar functioneel is binnen een organisatie. Aanmerkingen op rolvervullingen zijn dan ook geen persoonlijke aantijgingen maar veroorzaken binnen een organisatie noodzakelijke verbeteringen en ontwikkelingen.
Het zou cultuur moeten worden om regelmatig met elkaar te spreken over de manier waarop een ieder zijn rol vervult en in hoeverre anderen nog suggesties hebben om tot verbeteringen te kunnen komen. Deze gesprekken zijn dus geen persoonlijke aanvallen, maar functioneel binnen de organisatie.

Het afbakenen van de grenzen van de bevoegdheden die bij een functie horen, kan het beste gebeuren door de besluiten die met de functie samenhangen, onder te verdelen in 4 categorieën.

Besluit categorieën
We kunnen de grenzen van de functionele bevoegdheden afbakenen die bij een functie horen, door de besluiten die met de functie samenhangen en door de functionaris genomen worden die de functie vervult, onder te verdelen in 4 categorieën.

1. Zelf doen
   Besluiten die de betrokken functionaris zonder overleg met anderen mag/moet nemen en uitvoeren. Deze besluiten horen specifiek bij de functie en kunnen binnen de eigen kaders  met eigen middelen worden uitgevoerd. Uitvoering geven aan de besluiten heeft  dan nauwelijks gevolgen voor anderen.
2. Melden
   Besluiten die voldoen aan hetgeen onder 1 is gesteld, met uitzondering van het feit, dat ze juist wel gevolgen hebben voor anderen. Ze raken anderen in hun dagelijks functioneren. Wanneer deze gevolgen “normaal” zijn en in een normale samenwerkingssituatie regelmatig voorkomen, kunnen ze worden gemeld aan personen of functies die deze normale gevolgen van het besluit ondervinden. De manier van melden, vooraf of achteraf, per computer, per lijst of per telefoon bijvoorbeeld.
3. Geen bezwaar
   Besluiten die voldoen aan hetgeen onder 2 is gesteld, met uitzondering van het feit dat de gevolgen voor anderen niet normaal zijn. Wanneer de gevolgen van de besluiten afwijkend zijn binnen de normale bedrijfsvoering, is het wenselijk om betrokken personen of functies vooraf te vragen in hoeverre het te nemen besluit hen met problemen opzadelt. Deze vraag vooraf wordt gerealiseerd middels het zogenaamde “geen bezwaar” principe. Bij “geen bezwaar” kan het besluit gewoon genomen worden. Indien iemand wel (overwegende) bezwaren heeft, moeten deze bezwaren eerst worden behandeld, alvorens het besluit kan worden genomen en uitgevoerd. Bezwaren behandelen wil zeggen dat onderzocht wordt wat de bezwaren precies zijn en wat er gedaan kan worden om ze te overwinnen of zodanig in kracht te verminderen dat ze geen beletsel meer vormen om het besluit uit te voeren.
4. Voorstel
   Besluiten die buiten de bevoegdheid van de functionaris vallen. Deze besluiten mag hij/zij niet of niet alleen nemen. Deze besluiten worden of door andere functionarissen genomen, of door besluitgroepen of komen via procedures tot stand. In deze gevallen kan de betrokken functionaris zijn verantwoordelijkheid alleen waarmaken door voorstellen te formuleren en initiatieven te nemen. Voor het uiteindelijk nemen van zo’n besluit is hij van anderen afhankelijk. Hij moet dus onderzoeken bij wie hij welk voorstel moet indienen, om voor elkaar te kunnen krijgen wat hij wil dat er gaat gebeuren.

Door het instellen van deze vier categorieën, wordt een verwachtingspatroon naar elkaar gecreëerd, omtrent de verantwoordelijkheden en bevoegdheden die mensen hebben en de manier waarop de samenwerking vorm krijgt. Hierdoor ontstaat helderheid in de organisatie. Wanneer later discussies ontstaan omtrent bepaalde besluiten, dan kan zo’n discussie meestal eenvoudig worden opgelost, door een bevoegdheid te verschuiven van de ene categorie naar de andere of van de ene functionaris naar de andere.

Wanneer mensen nog kort bij een organisatie betrokken zijn en/of weinig verantwoordelijkheden kunnen dragen, zullen bij hen weinig besluiten vallen onder categorie 1 en veel onder 3 of zelfs 4. Wanneer iemand langer bij een organisatie betrokken is en/of veel verantwoording draagt, zullen er veel besluiten vallen onder categorie 1 en 2 en  weinig onder 4 onder 4. Het vaststellen van de genoemde 4 categorieën kan een onderwerp zijn voor een jaarlijks evaluatiegesprek en dient in overleg met andere betrokken medewerkers tot stand te komen . Het gesprek daarover bakent de bevoegdheidsgrenzen af van functionarissen. Zo’n gesprek is niet eenmalig, maar kan zich elke keer opnieuw voordoen wanneer er vraagstukken rond de bevoegdheden van medewerkers ontstaan, wanneer de organisatie zich ontwikelt, wanneeer er mensen vertrekken en wanneer er mensen bijkomen.

Om de eerste keer te starten met het invoeren van deze 4 categorieën per functie kan als lastig worden ervaren. Het kan gelukkig ook meevallen. Wanneer mensen die samenwerken elk voor zich opschrijven welke besluiten ze dagelijks nemen en vervolgens aangeven in welke categorie de besluiten vallen, is het begin gemaakt van een proces waarlangs de onderverdeling en de functieafstemming tot stand kan komen. Vervolgens kunnen mensen twee aan twee deze lijstjes doornemen en aanvullen. Dan kan er ook bijgezet worden aan wie gemeld moet worden, aan wie geen bezwaar gevraagd moet worden en aan wie een voorstel gedaan moet worden. Dit gesprek, twee aan twee kan indien nodig met enkele anderen herhaald worden. Tenslotte kan nagegaan worden of andere betrokkenen er hetzelfde over denken. Verwacht diegene aan wie je wil melden ook een melding? Op welke wijze verwacht hij of zij dat en wanneer, bijvoorbeeld vooraf of achteraf, per mail of per telefoon. Zo kan elke persoon worden nagelopen, die op het lijstje voorkomt. Geleidelijk wordt het lijstje steeds beter en completer.

Dan volgt de praktijkervaring. Sommige afspraken blijken in de praktijk niet goed te werken en moeten worden aangepast. Ook door persoonlijke ontwikkeling en ontwikkeling in de functie moeten de lijstjes regelmatig worden aangepast. Bij ziekte, wanneer een functie wordt opgeheven of veranderd, kan aan de hand van de lijstjes direct gezien worden welke consequenties dat heeft en welke besluitbevoegdheden moeten worden overgenomen door anderen.

Besluitgroepen
Wanneer de hiërarchie binnen een samenwerkingsverband vermindert, wordt de bovenbeschreven werkmethode steeds meer noodzakelijk. Tegelijk kunnen er besluiten noodzakelijk zijn, die de eigen bevoegdheid van verschillende functionarissen overstijgen. Dan beginnen behoeftes aan besluitgroepen te ontstaan. Een besluitgroep wordt ingericht voor de belangrijkere besluiten die genomen moeten worden, die niet binnen de normale functie-uitoefening valt of die een groot draagvlak binnen de organisatie nodig hebben. Bijvoorbeeld; Een beslissing rond een verhuizing of het starten met een nieuwe afdeling zou bij uitstek iets voor een besluitgroep kunnen zijn. Ook een beslissing rond het al dan niet mensen in dienst nemen of het invoeren van een nieuwe werkmethode zijn beslissingen, die goed door een besluitgroep kunnen worden genomen.

Besluitgroepen zijn groepjes van minimaal 2 en maximaal 5 (optimaal is 3) mensen, die verantwoordelijkheid dragen voor het nemen en de consequenties van een te nemen besluit. Die krijgen de taak om een bepaald besluit te nemen, namens de gemeenschap, waar de besluitgroep uit voort komt.  In feite dragen de leden van de gemeenschap hun bevoegdheid over aan een groepje, zodat dit groepje namens hen kan besluiten (mandaat geven)..
De opdracht aan de besluitgroep  is: om het besluit zo te nemen, dat het door de gehele groep gedragen wordt. Het gaat er dus niet om alleen maar de eigen gezichtspunten door te voeren, maar om een standpunt in te nemen namens de hele groep, waarbij de eigen gezichtspunten natuurlijk ook van belang zijn.

Een besluitgroep kan eenmalig worden ingericht. Met het nemen van een besluit en het organiseren van de uitvoering van dat besluit wordt de groep dan weer opgeheven. Het is mogelijk dat een bepaalde groep meer continuïteit krijgt, omdat bijvoorbeeld bepaalde soorten van besluiten steeds weer opnieuw genomen moeten worden.

Binnen de besluitgroep wordt nu een bepaalde werkwijze gevolgd om tot een gedragen besluit te kunnen komen, gedragen door de mensen binnen de organisatie die betrokken zijn bij de consequenties van het besluit.

Globaal kan de werkmethode in acht fasen worden onderverdeeld.

1. Probleemstelling
   In deze fase is ergens in de organisatie een probleem ontstaan, dat door besluitvorming moet worden opgelost. De dragende groep mensen komt bij elkaar , bespreekt het probleem e komt tot de conclusie dat in dit geval de noodzaak ontstaat om met een besluitgroep te werken.
2. Inrichting van de besluitgroep
   De mensen uit de dragende groep komen overeen wie in de besluitgroep plaats gaan nemen en hoe het vraagstuk wordt geformuleerd waarmee ze aan de gang gaan. Bij voorkeur wordt tot de samenstelling van de groep besloten na een discussie over personen en hun capaciteiten in verband met het vraagstuk dat aan de orde is en in verband met de capaciteiten die ze hebben om een besluitvormingsproces in te richten.
3. Beeldvorming
   In deze fase vormen de deelnemers van de besluitgroep zich een beeld van de situatie waarop het te nemen besluit betrekking heeft en van de alternatieve besluiten die in dit geval mogelijk zijn. Het betreft een inventarisatie, waarbij zo min mogelijk sprake mag zijn van een voorkeur  a-priori voor of tegen een bepaald besluit.
4. Scenariovorming, alternatieven vorming
   In deze fase ordenen de deelnemers de verschillende alternatieven en kiezen uit de beschikbare alternatieven de, naar hun oordeel,  meest passende, realistische alternatieven (maximaal 3), waarbij de alternatieven kunnen worden beargumenteerd. Hierbij wordt besproken waarom bepaalde alternatieven wel, maar ook waarom andere alternatieven juist niet gekozen worden als mogelijke oplossingsaanpak voor het vraagstuk dat aan de orde is.
5. Verslag
   In deze volgende fase wordt in de groep, waaruit de besluitgroep is voortgekomen, verslag gedaan van de resultaten van de eerste twee fasen. Tevens wordt aangegeven waarom de gekozen alternatieven volgens de leden van de besluitgroep de naar hun oordeel optimale alternatieven zijn. Tijdens dit verslag wordt door de besluitgroep gecontroleerd of de gekozen alternatieven en de gebruikte argumenten door de groep gedragen worden. Zo niet, dan moet óf de uitleg verbeteren óf nog ander alternatieven worden gezocht óf de fase van de beeldvorming moet geheel of gedeeltelijk worden overgedaan.
   Pas wanneer de door de besluitgroep gekozen alternatieven door de grotere groep worden gedragen, kan het besluitvormingsproces worden voortgezet. Dit “gedragen worden” moet geproefd worden en mag niet door een stemmingsprocedure worden vastgesteld, omdat door de stemmingsprocedure het gevaar bestaat, dat niet de besluitgroep, maar de oorspronkelijke groep het besluit alsnog neemt. De gemeenschap weet dat de besluitgroep de verantwoordelijkheid op zich heeft genomen om het onderhavige besluit te nemen. Door de procedure van stemmen geven ze die verantwoordelijkheid eigenlijk terug aan de gemeenschap, waar het recht van de meerderheid gaat tellen en niet het beste oordeelsvermogen of de beste argumenten. Door in de gemeenschap te stemmen en het besluit van een dergelijk stemming af te laten hangen, verliest de besluitgroep haar functie.
6. Aankondigen van het voorgenomen besluit dat de groep van plan is te nemen
   In deze fase wordt het voorgenomen besluit geformuleerd en kenbaar gemaakt, zonder dat het op dat moment definitief is. In het voorgenomen besluit moet ook worden opgenomen wie het gaan uitvoeren, hoe het benodigde geld beschikbaar komt en op welke wijze de uitvoering wordt gecontroleerd.  Anderen hebben nu nog een laatste kans om bezwaren in te dienen of anderszins  te reageren. Nu kan blijken welke mensen echt voor of tegen zijn en welke consequenties het voorgenomen besluit kan hebben. Het kan bijvoorbeeld zijn dat een of meerdere mensen besluiten om de gemeenschap te verlaten, wanneer het voorgenomen besluit wordt doorgevoerd. Dergelijke consequenties kunnen dan alsnog worden meegenomen en wellicht nog aanleiding zijn tot een aanpassing van het voorgenomen besluit.
7. Het nemen van het besluit
   Het besluit wordt nu vastgesteld en de uitvoering wordt ter hand genomen.
8. Uitwerken en uitdragen
   In deze laatste fase wordt het besluit in finesses uitgewerkt, worden contracten opgemaakt en wordt het besluit kenbaar gemaakt aan al diegenen die uiteindelijk bij het besluit betrokken zijn, zowel intern als extern. Eventueel kan het ook via interne en/of externe media in grotere kringen worden uitgedragen, met de onderliggende argumenten die eerder in het proces zijn bovengekomen.

Een besluitgroep heeft geen 100% kans van slagen, hetgeen wil zeggen, dat er altijd mensen zullen zijn die denken dat ze een beter, ander besluit hadden kunnen nemen. De werkmethode garandeert echter wel dat het genomen besluit maximaal door de gemeenschap zal worden gedragen.
De kans van slagen wordt door onderstaande factoren sterk beïnvloed:
– De mate waarin de besluitgroep de bovenbeschreven stappen correct volgt.
– De kwaliteiten van de leden van de besluitgroep.
– Kwaliteit van de overdracht van informatie tijdens de verslag fasen.
– In hoeverre de leden van de besluitgroep functioneel verantwoording dragen bij de   uitvoering van het besluit.

Er zijn goede redenen om te vermijden om juist vakmensen, direct verantwoordelijken of leidinggevenden in de besluitgroep te kiezen. Dergelijke mensen komen voor de moeilijke opgave te staan om hun positie, hun vakmanschap of hun betrokkenheid te overwinnen, zodat het uiteindelijke besluit echt gedragen kan worden door de gemeenschap. De besluitgroep kan en moet natuurlijk wel luisteren naar hun argumenten en deze betrekken bij de onderbouwing van hun voorgenomen besluit.

Om de besluitkracht van de groep te vergroten, mag hij zeker niet te groot zijn. Daarnaast kan binnen de besluitgroep één persoon eindverantwoordelijkheid dragen. Dat wil zeggen, dat één persoon de bevoegdheid krijgt om uiteindelijk te beslissen, wanneer binnen de groep te veel twijfel of onenigheid blijft bestaan, terwijl de situatie geen verder uitstel meer toelaat. De beste keuze voor deze persoon is meestal diegene die een hoofdverantwoordelijkheid kan krijgen bij de uitvoering en die “initiatief-nemend”, ondernemend betrokken is bij de problemen die aanleiding zijn geweest tot het vormen van de besluitgroep (mandaathouder). Bij het samenstellen van de groep is het belangrijk om de verwachtingen te bespreken ten aanzien van het vertrouwen dat de gemeenschap heeft in de mensen die de besluitgroep gaan vormen, aangaande de vraagstukken die spelen. Voordat deze mensen in hun functie worden gekozen moeten ze juist niet te veel zeggen over hoe ze de problematiek zien en welke oplossingen ze zouden kiezen. Het moet gaan om de personen. De oplossingen worden pas aan het einde van het besluitvormingsproces zichtbaar. Wanneer mensen vooraf hun duidelijke voorkeursrichting in de besluitvorming aangeven bestaat de kans dat ze voor hun oplossing gekozen worden en niet omdat ze op een goede manier het besluitvormingsproces willen doorlopen.

Nadere uitwerking
Bij het nader onderzoeken van de werkmethode met besluitgroepen komen twee basis-elementen naar voren:     -a) Wie is de eindverantwoordelijke voor het te nemen besluit.
-b) Welke tijdslimieten zijn bij dit besluit van belang.

Ad a)
Bij het instellen van besluitgroepen blijft in eerste instantie de bestaande hiërarchie gehandhaafd, zodat een besluit, dat genomen wordt door een besluitgroep, in principe herroepbaar is door een hogere instantie in de organisatie. Vandaar dat we hier kunnen spreken van “het verlenen van mandaat aan een besluitgroep”. Uiteraard is het niet verstandig om een besluit te herroepen, wanneer de besluitgroep zijn werk goed heeft gedaan, omdat in dat geval het besluit door de organisatie wordt gedragen en herroeping van zo’n besluit dus problemen zal veroorzaken, bij zowel de medewerkers als ook bij de leden van de besluitgroep. Om verrassingen te voorkomen, kan bij het vaststellen van een besluitgroep worden afgesproken aan wie het besluit gemeld dient te worden en van wie “geen bezwaar” moet zijn verkregen, voordat het besluit geëffectueerd kan worden. In sommige gevallen kan van tevoren worden afgesproken, dat anderen zich bij het besluit neerleggen, hoe het ook uitvalt.

In de procedure is het belangrijk, dat de eindverantwoordelijke zich commiteert aan het te nemen besluit. Dit commitment kan verkregen worden door de betrokkene drie vragen te stellen:

1. Wil je het op je nemen om verantwoordelijkheid te dragen met betrekking tot het te nemen besluit?
2. Wat heb je nodig om binnen de gestelde termijn een besluit te kunnen nemen?(tijd, consultatie van deskundigen binnen en/of buiten de organisatie, financiën enz)
3. Met wie wil je dit besluit samen nemen?

Hoe krijgen we overzicht in de te nemen besluiten?
Om een overzicht te krijgen van de besluiten die ergens liggen en om een of andere rede niet genomen worden, kunnen we een inventarisatie uitvoeren onder alle medewerkers, met de vraag: Weet jij nog zaken te melden, waarvan jij denkt dat er al lang een besluit genomen had moeten zijn, of waarvan je verwacht, dat er binnenkort een besluit over genomen zal moeten worden. Vervolgens kunnen we nagaan wie dit besluit normaal binnen zijn functie kan nemen.
Voorzover dit niet mogelijk blijkt te zijn, kan overwogen worden om besluitgroepen in te stellen.
Wanneer zou blijken, dat te veel besluiten genomen moeten worden in besluitgroepen, dient het bestuur van de organisatie voor een aantal besluiten mensen tijdelijk bevoegdheid te geven, zodat de voortgang van de organisatie verzekerd blijft en een beperkt aantal besluiten in besluitgroepen terecht komt.

We zien de volgende eigenschappen van te nemen besluiten die geschikt zijn voor een besluitgroep:

• Één persoon kan er alleen niet uit komen.
• De voor een besluit benodigde expertise overstijgt de kennis en vaardigheden van één persoon.
• Met het besluit zijn dusdanige belangen gemoeid, dat het niet verantwoord is om één persoon er mee te belasten.
• Voor de realisering van de consequenties van een besluit is de medewerking van de gehele organisatie of belangrijke delen van de organisatie vereist.

Om overzicht te kunnen houden omtrent de lopende zaken en besluiten kunnen de volgende lijsten worden ingesteld, die door de coördinator worden gemaakt en up to date worden gehouden.

1. PM lijst (pro memorie)
   Op deze lijst staan de punten waarover gedacht moet worden op de langere termijn. Per punt wordt tevens genoteerd wie het wanneer heeft ingebracht en wat de bedoeling is.
2. PD lijst (pro decision)
   Op deze lijst wordt bijgehouden welke punten ter besluit-vorming zijn ondergebracht bij welke mensen of besluitgroepen en binnen welke termijn de beslissingen genomen moeten zijn. Ook is aangegeven wie het punt ter besluitvorming heeft ingebracht en wie bij het besluit betrokken moeten worden door “melding” of “geen bezwaar”
3. Besluitenlijst
   Op deze lijst wordt bijgehouden welke besluiten genomen zijn, hoe ze geformuleerd zijn en binnen welk termijn ze geëffectueerd dienen te zijn. Tevens wordt genoteerd wie met de effectuering zijn belast.
4. Aktiepuntenlijst
   Op deze lijst worden de akties bijgehouden die controle op de effectuering behoeven.
5. Vergaderlijst
   Lijst met agendering van vergaderingen en besprekingen, die in verband met de functionering van de besluitgroepen relevant zijn. Tevens wordt op deze lijst opgenomen, wie aanspreekbaar is voor de organisatie van de besprekingen, zodat bekend is bij wie zaken kunnen worden ingebracht.
6. Tenslotte is een administratie van resultaten nodig. Voor de financiële zaken wordt deze vanzelfsprekend door de boek-houding bijgehouden. Voor andere zaken moet per geval worden nagegaan of een dergelijke boekhouding gewenst of noodzakelijk is.

In een besluit dienen de volgende zaken geformuleerd te worden, wil het besluit door anderen begrepen kunnen worden en wil het besluit uitvoerbaar zijn:
– Aanleiding
– Aktie
– Hetgeen van de aktie wordt verwacht
– Kosten die met de aktie zijn gemoeid (geld en uren)
– Geplande tijdschema

Coördinatie
Door op bovenstaande wijze te werken, ontstaan decentraal initiatieven en worden decentraal besluiten genomen, die consequenties hebben voor de gehele organisatie. Dit lijkt tamelijk nieuw, maar is in feite al langer het geval, ook bij de huidige manier van werken. Het is met name de verwachting dat dat niet zo zou moeten zijn, die het gevoel van onzekerheid of onhelderheid in de organisatie veroorzaakt. Door te onderkennen dat dit het geval is, kan met meer aandacht worden gekeken naar de instrumenten die deze decentrale aktiviteiten op elkaar afstemmen, zodat toch een samenhangend geheel ontstaat.

Er zijn vier hoofd-instrumenten aan te geven, die een samenbrengende werking hebben:

1. Coördinatie.
   Deze wordt natuurlijk in eerste instantie door de (al dan niet aanwezige) coördinator uitgeoefend, maar ook van de categorieën 2 en 3 van de onderverdeling van besluiten zien we een coördinerende werking uitgaan. Door de meldingen en door het vragen van “geen bezwaar” worden aktiviteiten doorlopend op elkaar afgestemd. Uiteindelijk zal een ieder een stuk coördinatie moeten verzorgen als bijdrage aan de tot stand koming van een samenhangend geheel.
2. Financiële verslaglegging en budgettering.
   Doordat in de financiële verslaglegging en budgettering alles tot geld wordt teruggebracht, ontstaat de mogelijkheid om in overzichten het geheel samenhangend weer te geven. Door het onderling afstemmen van de financiële mogelijkheden en behoeftes wordt eveneens een bijdrage geleverd aan de tot stand koming van een samenhangend geheel.
3. Verslaglegging.
   Door het in omloop brengen van allerlei verslagen, zoals jaarverslagen, notulen van vergaderingen, gespreksverslagen en de verslagen van besluitgroepen wordt eenieder in staat gesteld om zich een beeld van het geheel te vormen. Ook dit levert een bijdrage aan de tot stand koming van een samenhangend geheel. Hierbij kan ook het interne mededelingen-blad goede diensten bewijzen.
4. Vergaderingen.
   Vergaderingen zijn bij uitstek bijeenkomsten, waarin onderlinge afstemming plaats kan vinden. Voorstellingen over het geheel en beleidsvoornemens kunnen worden uitgewisseld. Juist in vergaderingen is het van groot belang, dat de betrokkenen beseffen welke functie ze in het geheel vervullen en welke rol daarbij past in die vergadering. Wanneer dit besef aanwezig is en gecombineerd wordt met een zakelijke vergaderstijl, kunnen ook verga-deringen een bijdrage leveren aan de tot stand koming van een samenhangend geheel.

In dit gedeelte ben ik voornamelijk ingegaan op de organisatorische en inhoudelijke aspecten van het persoonlijk ondernemerschap binnen een organisatie. De juridische en financiële aspecten zijn tot nu toe vrijwel geheel buiten schot gebleven. Hieronder zal ik daar verder op in gaan.